La discrimination à l’égard des 50 ans et plus : un frein persistant à l’emploi

Malgré les évolutions sociétales, l’allongement des carrières et l’interdiction légale de toute forme de discrimination fondée sur l’âge, celle-ci demeure une réalité profondément ancrée dans le monde du travail. Le 17ᵉ baromètre sur la perception des discriminations dans l’emploi, mené par le Défenseur des Droits et l’Organisation internationale du travail en 2024, dresse un constat préoccupant : l’âge constitue la première discrimination à l’embauche.

Près d’un quart des 50 ans et plus déclarent avoir été victimes de discrimination au cours de leur vie professionnelle. Ces situations surviennent à toutes les étapes du parcours, mais sont particulièrement marquées lors des tentatives de retour à l’emploi après une rupture : 60 % des demandeurs d’emploi de 50 ans ou plus sont en recherche depuis plus d’un an, et près d'un tiers depuis plus de trois ans. Un quart rapportent avoir été écartés en raison de leur âge lors d’un entretien.

Les effets de ces discriminations dépassent l’accès à l’emploi. Elles fragilisent les trajectoires professionnelles et portent atteinte à la santé mentale : 71 % des personnes ayant vécu une discrimination déclarent un impact négatif sur leur bien-être. Certaines quittent leur poste, d’autres se tournent vers des dispositifs de protection ou se réorientent, souvent dans un climat d’isolement.

Aujourd’hui, les plus de 50 ans représentent un tiers de la population active. Cette part sera amenée à augmenter très significativement au cours des quinze prochaines années. Alors que le vieillissement de la population active est un défi majeur pour les années à venir, lutter contre la discrimination à l’égard des travailleurs expérimentés n’est pas seulement une exigence éthique : c’est une nécessité économique et sociale. 

Revaloriser l’expérience, lutter contre les stéréotypes et sécuriser les parcours doivent devenir des priorités collectives pour permettre à chacun, quel que soit son âge, de rester acteur de son avenir professionnel. 

Des stéréotypes infondés : les travailleurs expérimentés sont compétents, productifs et en pleine possession de leurs capacités cognitives

Contrairement aux idées reçues, l’âge n’est pas synonyme de déclin des capacités. Dans de nombreux pays, les individus vivent non seulement plus longtemps, mais vieillissent aussi en meilleure santé, ce qui se traduit par des carrières plus longues et plus productives. Les dernières générations de seniors présentent une meilleure forme physique et de meilleures capacités cognitives que les précédentes au même âge. Les données internationales montrent ainsi qu’en 2022, une personne de 70 ans avait en moyenne les mêmes aptitudes cognitives qu’une personne de 53 ans en 2000, une évolution qui contribue à une participation accrue au marché du travail, à un temps de travail plus élevé et à des revenus en hausse.

Les résultats les plus récents vont encore plus loin dans la remise en cause des stéréotypes. En matière de littératie (compréhension de l’écrit) et de numératie (compétence mathématique), les personnes de 65 ans obtiennent en moyenne de meilleurs scores que les jeunes de 20 ans, dès lors qu’elles mobilisent régulièrement ces compétences dans leur vie professionnelle ou personnelle . 

Ces constats battent en brèche l’image d’un travailleur expérimenté dépassé ou inadapté. Non seulement les travailleurs expérimentés sont capables de s’adapter, mais ils disposent aussi d’un capital d’expérience et de compétences qui représente une richesse pour les entreprises et la société
 

Un levier pour la performance des entreprises

L’intégration intergénérationnelle représente un levier stratégique pour renforcer la cohésion des équipes, leur implication et stimuler l’innovation. En luttant contre les stéréotypes liés à l’âge et en favorisant une meilleure collaboration entre les générations, vous contribuez à un environnement de travail plus inclusif et performant.

Sensibiliser les managers et les équipes 

La première étape pour une entreprise soucieuse d’intégrer efficacement ses collaborateurs de 50 ans et plus au sein de ses équipes consiste à sensibiliser ses managers et collaborateurs aux enjeux de la diversité générationnelle. L'objectif est de déconstruire les stéréotypes liés à l'âge et d'instaurer une culture d'inclusion. La formation à la lutte contre les discriminations et la mise en place d’initiatives de sensibilisation permettent ainsi de développer une conscience collective autour de la nécessité de valoriser toutes les générations au sein de l’entreprise.    

Comment faire ?

• Former ses managers et ses équipes à la lutte contre les discriminations ;
• Organiser des temps d’échanges sous la forme d’ateliers et de groupes de travail afin de libérer la parole et favoriser la communication interne.

Organiser des événements inclusifs afin de mettre en évidence les qualités de l’ensemble de vos collaborateurs et de renforcer leur coopération

Réaliser des audits et mettre en place des indicateurs afin de mesurer et suivre les discriminations

Une opportunité pour les entreprises

Le recrutement de candidats de 50 ans et plus constitue un levier essentiel pour renforcer la diversité des compétences au sein de votre entreprise. Pour attirer effectivement ces talents, il s’avère néanmoins important d’adopter une politique de recrutement adaptée qui valorise l’expérience et les savoir-faire des candidats. 

Recruter sans biais 

Pour attirer des talents correspondant aux besoins de l’entreprise, il convient d’instaurer des processus de recrutement qui éliminent les biais liés à l’âge, par exemple en utilisant des critères objectifs et anonymes. Par ailleurs, il est important de sensibiliser les équipes aux stéréotypes liés à l’âge afin de garantir une sélection équitable.

Comment faire ? 

Former ses équipes en charge du recrutement à la non-discrimination

La loi n°2017-86 du 27 janvier 2017 relative à l’égalité et la citoyenneté impose aux entreprises de plus de 300 salariés de former leur personnel en charge du recrutement à la non-discrimination, et ce, au moins une fois tous les cinq ans.

Recruter des candidats sans CV, à partir de leurs aptitudes en utilisant la méthode de recrutement par simulation (MRS)

La MRS est une méthode de recrutement déployée par France Travail qui permet d’évaluer les compétences d’un candidat via des simulations en situations professionnelles, sans prendre en compte le CV ou la situation personnelle du candidat (âge notamment). Cette approche permet de se concentrer sur les aptitudes réelles des candidats et leur capacité à répondre aux besoins sur un poste défini et ainsi de réduire les discriminations basées sur l’âge.     

Lors d'une séance, les candidats réalisent des exercices pratiques qui simulent les situations de travail du poste. Les candidats dont les compétences (habiletés) sont validées lors de la session passent ensuite directement à un entretien avec l'employeur.

En 2024, ce sont 2 725 demandeurs d’emploi âgés de 50 ans et plus qui ont été embauchés à l’issue d’une séance MRS (source SISP-France Travail) 

En savoir plus sur la MRS

La marche à suivre : toutes les entreprises peuvent bénéficier de la MRS à condition de : 

• Proposer une offre d’emploi durable (CDI ou CDD de plus de 6 mois) ;
• Avoir a minima 3 postes ouverts ;
• Ouvrir le recrutement à tout profil intéressé ;
• Mettre l’accent sur les « habiletés » plutôt que sur les diplômes ou l'expérience, ou proposer une formation préalable à l'embauche.

Pour étudier la pertinence du recours à la MRS, bénéficier de conseils et faciliter la mise en œuvre de ce dispositif, vous pouvez prendre contact avec un conseiller France travail.

Autres actions possibles

• Former ses collaborateurs (recruteurs et managers) au recrutement et à l’intégration de collaborateurs de 50 ans et plus au sein de l’entreprise en participant à un atelier « Et si vous recrutiez des seniors? » proposé par l’APEC.
• Participer à des événements proposés par l’APEC et par France travail via la plateforme « Mes événements emploi »
• Participer aux événements organisés par les clubs départementaux de la communauté « Les entreprises s’engagent » partout en France : rencontre avec d’autres entreprises engagées du territoire, partage de bonnes pratiques, découverte d’outils et de dispositifs, ateliers

Recruter de nouveaux talents  

Recourir au contrat de valorisation de l’expérience (CVE) : le CDI senior    

Ce contrat vise à favoriser l’accès à l’emploi des demandeurs d’emploi de 60 ans et plus. Il s’agit d’un CDI spécifique, dont les modalités de rupture sont adaptées : l’employeur peut y mettre fin lorsque le salarié atteint l’âge légal de départ à la retraite, à condition qu’il ait acquis ses droits à une retraite à taux plein. Ce contrat permet de sécuriser l’embauche de profils expérimentés, tout en apportant de la visibilité sur la fin du parcours professionnel.

Le contrat de valorisation de l’expérience (CVE) présente plusieurs avantages concrets pour les employeurs qui souhaitent recruter des demandeurs d’emploi expérimentés tout en sécurisant la gestion de la fin de carrière :

• Il permet de recruter un salarié en CDI tout en bénéficiant de modalités de sortie assouplies : l’employeur peut mettre fin au contrat par une mise à la retraite, dès lors que le salarié remplit les conditions d’âge et de durée d’assurance pour bénéficier d’une retraite à taux plein.
• Lorsqu’une mise à la retraite est effectuée dans ce cadre, l’employeur est exonéré de la contribution patronale de 30 % (article L. 137-12 du code de la sécurité sociale) sur les indemnités de mise à la retraite, pendant les trois années suivant la publication de la loi. Cette exonération permet d’alléger le coût de rupture du contrat.
• Le dispositif offre une visibilité accrue sur la durée du contrat grâce à la remise obligatoire, au moment de l’embauche, d’un document émis par la CNAV indiquant la date prévisionnelle d’accès à la retraite à taux plein. Ce cadre sécurise la gestion RH et permet d’anticiper les conditions de fin de contrat.

Vérifier son éligibilité

Pour proposer un contrat de valorisation de l’expérience : 

• Je dois embaucher un salarié doit être âgé de 60 ans ou plus (ou dès 57 ans si un accord de branche le prévoit) et inscrit à France Travail ;
• Je ne peux pas embaucher un salarié qui a déjà été employé en CDI dans mon entreprise ou mon groupe au cours des six derniers mois.
• Lors de la signature du contrat, je dois prêter attention à ce que le candidat me fournisse un document précisant la date à laquelle il pourra bénéficier de sa retraite à taux plein, ce qui offre une visibilité sur la durée du contrat et la date de départ à la retraite.

Identifier de nouveaux talents motivés 

Faire découvrir ses métiers et identifier des profils pertinents en utilisant l’immersion professionnelle

L’immersion professionnelle permet à des candidats en recherche d’emploi de découvrir, en conditions réelles, un métier, sur une période allant d'une journée à un mois. Ce dispositif leur permet de découvrir un environnement de travail et de mieux comprendre les exigences d’un poste avant un éventuel recrutement. Pendant l’immersion, aucun frais n’est engagé par l’entreprise accueillante, les bénéficiaires conservent leur statut de demandeur d’emploi et continuent de percevoir leurs indemnités. Ce dispositif vous permet ainsi d’identifier de futurs collaborateurs en conditions réelles et au contact de vos équipes.    

Comment faire ?

• Référencer les métiers sur lesquels vous souhaitez proposer une immersion à des demandeurs d’emploi de 50 ans et plus sur la plateforme Immersion Facilitée afin de recevoir des demandes de candidats motivés ;
• Vous pouvez vous rapprocher de France Travail, de l’APEC ou d’autres prescripteurs pour identifier (sourcer) des profils de demandeurs d’emploi de 50 ans et plus susceptibles de réaliser une immersion au sein de vos équipes.

Recourir à la préparation opérationnelle à l’emploi (POE) pour former des talents de 50 ans et plus aux besoins de votre entreprise    

La préparation opérationnelle à l’emploi (POE) est un dispositif qui permet de financer une formation préalable à l’embauche adaptée au futur poste d’un candidat. Elle permet aux demandeurs d’emplois inscrits à France Travail et aux salariés en contrat d’insertion d’acquérir les compétences pratiques requises par le poste avant leur embauche. La POE, particulièrement utile pour répondre à des besoins de recrutement urgents, est financée par France Travail à condition que l’entreprise s’engage à recruter le candidat, notamment via la signature d’une promesse d’embauche.

Comment faire ? 

• Identifier un besoin de recrutement et déposer une offre d’emploi en ligne sur le site entreprise.francetravail.fr ou en contactant un conseiller France Travail ;
• Sélectionner un candidat prêt à se former ;
• Définir un parcours de formation seul ou avec France Travail ;
• Signer une convention avant le début de la formation préalable à l’embauche afin de déclencher le dispositif ;
• Une fois le bilan réalisé, signer le contrat de travail si le candidat répond aux attentes.
• Une aide financière vous sera versée par France Travail pour couvrir les frais de formation.

Mettre en place une action de formation en situation de travail (AFEST) pour former les futurs collaborateurs directement sur leur poste de travail 

L'action de formation en situation de travail (AFEST) est un dispositif qui permet aux entreprises, notamment les TPE et PME, de former un futur salarié directement sur son poste de travail. Ce dispositif, adapté aux besoins spécifiques de chaque entreprise, implique l'intervention d'un organisme de formation certifié qui accompagne le salarié dans son environnement professionnel. L'AFEST est particulièrement utile pour les entreprises rencontrant des difficultés de recrutement, leur permettant de bénéficier d'une formation sur-mesure, plus efficace et adaptée à leurs contraintes, sans avoir à investir dans des ressources ou du temps pour organiser une formation traditionnelle.

Comment faire ?

• Sélectionner un candidat, avec l'aide de France Travail si nécessaire ;
• Contacter un organisme de formation certifié pour réaliser une analyse de mon activité et définir un plan de formation personnalisé pour le futur salarié ;
• Désigner un tuteur volontaire au sein de son entreprise, salarié compétent dans le domaine visé, pour accompagner le candidat pendant sa formation ;
• Bénéficier d'un financement de France Travail pour la mise en œuvre du parcours de formation, jusqu’à 450 heures (600 heures pour les publics prioritaires)
• À l'issue de l'AFEST, s’engager à recruter le candidat en CDI, en contrat en alternance ou en CDD de six mois minimums.

Sourcer de nouveaux profils en travaillant avec des partenaires spécialisés   

Travailler avec des partenaires spécialisés, à l’image des acteurs du réseau pour l’emploi (France Travail, APEC) ou des associations spécialisées, peut constituer un excellent moyen de sourcer des profils de candidats de 50 ans et plus susceptibles de rejoindre vos équipes. Participer à des actions de recrutement sur les territoires, comme des job datings inversés, sportifs ou culturels, permet également d’aller à leur rencontre.

Comment faire ? 

Prendre contact avec son conseiller France Travail ou son consultant APEC (profils de cadres) pour identifier des profils de 50 ans et plus susceptibles de répondre à vos besoins de recrutement.

S’appuyer sur le service sourcing + de l’Apec

Une étape clé pour la réussite des collaborateurs nouvellement recrutés

L'intégration réussie des collaborateurs de 50 ans et plus est essentielle pour limiter les ruptures de contrats et garantir leur engagement et leur performance à long terme. Pour cela, il est important de proposer un parcours d’intégration adapté, tenant compte de leur expérience et de leurs attentes. Cet accompagnement personnalisé favorise une prise de poste plus sereine et efficace pour le collaborateur comme pour l’entreprise. 

Adapter le parcours d’intégration aux collaborateurs de 50 ans et plus     

L’intégration des collaborateurs doit tenir compte de leur parcours professionnel afin d’adapter l’accompagnement aux besoins réels de chacun, notamment dans la maîtrise des outils, des méthodes de travail et des dynamiques d’équipe propres à l’entreprise.

Comment faire ?

Mettre en place un référent d’équipe en charge de l’intégration ou attribuer un mentor

Afin d'assurer une intégration réussie des nouveaux collaborateurs, il est possible de désigner un référent au sein de l’équipe ou d'attribuer à chaque nouveau recruté un mentor. Le référent, généralement un membre expérimenté de l'équipe, aura pour rôle d'accompagner le collaborateur pendant ses premiers mois, en répondant à ses questions pratiques et sociales, et en facilitant son adaptation au sein du groupe de travail. Le mentor, quant à lui, pourra prendre en charge l’accompagnement du collaborateur tout au long de son parcours professionnel dans l’entreprise, en lui apportant conseils et soutien. Ce système de mentorat offre l’avantage de créer un lien de confiance durable, contribuant à l’épanouissement du collaborateur nouvellement intégré mais aussi à son développement à moyen et long terme au sein de l’organisation.    

Pour plus de détails sur le soutien à apporter en termes de compétences, consulter la section Transmission de compétences.

Assurer un accompagnement à la prise de poste et un suivi personnalisé tout au long de la période d’essai

Proposer des séances de suivi régulières (entretiens de suivi) permettra d’identifier les éventuelles difficultés rencontrées, et de mettre en place des solutions pour y remédier. L’accompagnement peut aussi inclure des sessions de formation ou des échanges sur les attentes et besoins spécifiques du collaborateur.

Mettre en place un entretien à mi-période d’essai

Cet entretien permettra de faire le point sur l’intégration du collaborateur, d’évaluer son adaptation aux nouvelles méthodes de travail et d’identifier ses besoins en matière de formation ou de soutien. Cet échange est un moment privilégié pour ajuster le parcours d’intégration en fonction de ses retours.

Lire les conseils de France Travail pour accueillir et intégrer un nouveau salarié

Permettre à ses collaborateurs de 50 ans et plus de continuer à évoluer dans leur poste ou au sein de l’entreprise est un enjeu clé. Cela suppose de mobiliser des outils existants et adaptés, en fonction des besoins de l’activité et des aspirations des salariés

S’appuyer sur les entretiens professionnels

L’entretien professionnel est une porte d’entrée vers l’ensemble des outils de développement des compétences. Il permet de faire le point sur les besoins de formation, les envies d’évolution, et d’identifier les dispositifs mobilisables.

L’entreprise peut s’appuyer sur ce temps privilégié pour proposer des actions concrètes : formation via le plan de développement des compétences, dispositif de promotion par l’alternance (Pro-A), de reconnaître les compétences du salarié via une validation des acquis de l’expérience (VAE), évoquer la possibilité de mobiliser son CPF, ou encore le tutorat.

À partir de 45 ans, une visite médicale de mi-carrière, également obligatoire, constitue un moment stratégique à la fois pour le salarié et également pour l’entreprise puisqu’elle permet d’évaluer les risques de désinsertion professionnelle, en prenant en compte l'évolution des capacités du travailleur en fonction de son parcours professionnel, de son âge et de son état de santé. 

Dans le cadre de la transposition de l’accord national interprofessionnel (ANI) du 14 novembre 2024, un entretien de mi-carrière est désormais prévu. A partir de la promulgation de la loi, il devra être organisé dans les deux mois suivant la visite médicale de mi-carrière. Ce temps d’échange permet de faire le lien entre l’état de santé du salarié, ses compétences, ses souhaits d’évolution, et les possibilités d’adaptation ou de formation que peut proposer l’entreprise.

C’est un outil concret pour maintenir l’engagement des salariés expérimentés et anticiper les suites de parcours.

Lors des entretiens professionnels, l’entreprise peut également informer les salariés de la possibilité de bénéficier du conseil en évolution professionnelle (CEP), un service gratuit, confidentiel, et entièrement à la main du salarié, qui peut l’aider à faire le point sur ses aspirations, ses compétences et ses projets d’évolution. 

Consulter le site mon-cep.org

Consulter le guide de l’OPCO EP pour préparer efficacement ces entretiens

Structurer la formation continue avec le plan de développement des compétences

Dans un environnement professionnel en constante évolution, le plan de développement des compétences permet à l’entreprise d’organiser et de financer les actions de formation pour ses salariés. Il constitue un levier stratégique pour adapter les compétences aux transformations technologiques et économiques, maintenir l’employabilité à tous les âges et renforcer la performance collective. En investissant dans l’apprentissage continu, les entreprises favorisent l’innovation, la mobilité interne et la fidélisation des talents, notamment pour les salariés de 50 ans et plus.

Dans les entreprises de moins de 50 salariés, les actions prévues au plan peuvent être financées par l’OPCO, à condition de bien cibler les besoins et d’anticiper les démarches.

Comment faire ?

S’appuyer le plan sur un diagnostic des compétences

• Commencer par cartographier les compétences existantes et les écarts avec les besoins futurs de l’entreprise ;
• Utiliser la fiche pratique “Diagnostiquer les compétences de ses collaborateurs” pour structurer cette étape de manière opérationnelle ;
• Ce diagnostic permet d’identifier plus finement les actions de formation à mettre en œuvre, notamment pour accompagner les salariés de 50 ans et plus dans l’adaptation à leur poste, la transmission des savoir-faire ou la préparation à une mobilité.

La marche à suivre

Accéder à la fiche « Diagnostiquer les compétences de ses collaborateurs » pour faciliter le recours au diagnostic de compétences et adapter ses pratiques RH en conséquence. 

Prendre en compte les enjeux d’adaptation au poste, de transmission, ou de reconversion

S’appuyer sur l’offre de service de son OPCO

Contacter son OPCO pour :

• Identifier les formations ou dispositifs existants ciblant les salariés expérimentés.
• Être accompagné dans la définition de parcours de formation individualisés.
• Mobiliser d’éventuelles aides spécifiques.

Identifier l’OPCO opérant pour son secteur d’activité :

• AFDAS (Secteurs : culture, industries créatives, médias, communication, télécommunications, sport, tourisme, loisirs, divertissement. Inclut les intermittents du spectacle et les artistes-auteurs) ;
• ATLAS (Secteurs : banque, assurances, services financiers, conseil) ;
• OCAPIAT (Secteurs : agriculture, pêche, coopération agricole, industries agroalimentaires, territoires) ;
• Uniformation (Secteurs : économie sociale et solidaire, services à la personne, insertion, animation, logement social, mutualité, associations, emploi) ;
• Constructys (Secteurs : bâtiment, travaux publics, négoce des matériaux de construction et de bois) ;
• L’Opcommerce (Secteurs : commerce de détail, commerce de gros, commerce interentreprises, grande distribution, vente à distance, commerce de l’habillement, etc.) ;
• AKTO (Secteurs : services à forte intensité de main-d’œuvre, notamment propreté, sécurité, travail temporaire, restauration rapide, portage salarial, enseignement privé, etc.) ;
• OPCO 2i (Secteurs : industries chimiques, métallurgie, plasturgie, papier-carton, textile, habillement, ameublement, céramique, etc.) ;
• OPCO Mobilités (Secteurs : transport routier, maritime, ferroviaire, aérien, logistique, services de l’automobile) ;
• OPCO EP (Secteurs : artisanat, professions libérales, commerce de proximité, services de proximité) ;
• OPCO Santé (Secteurs : santé privée, médico-social, hospitalisation privée, services à la personne dans le domaine de la santé).

Intégrer ces actions dans une stratégie RH globale 

• Relier les actions de formation aux besoins en compétences identifiés ;
• Articuler la montée en compétences des 50+ avec les parcours internes, les mobilités ou la transmission des savoirs.

Utiliser le dispositif Pro-A

Le dispositif Pro-A (promotion par l’alternance) permet à l’entreprise de faire évoluer les compétences de ses salariés tout en maintenant l’activité. Il s’adresse aux salariés en CDI, peu ou moyennement qualifiés, qui souhaitent se professionnaliser via une formation en alternance, sans quitter leur poste. Pour les salariés de 50 ans et plus, Pro-A constitue une alternative concrète à la formation classique, avec des modalités plus souples et adaptées. En renforçant les savoir-faire en situation de travail, il permet de répondre aux besoins de qualification de l’entreprise, de soutenir les mobilités internes et de favoriser le maintien en emploi des salariés expérimentés.

Comment faire ?

Pour recourir à Pro-A, l’entreprise identifie un salarié éligible, construit un parcours individualisé avec un organisme certifié, et sollicite l’OPCO pour vérifier l’existence d’un accord de branche étendu et assurer le financement. Un accompagnement interne (tuteur, aménagement de planning) doit être prévu pour sécuriser le parcours.

• Lire la fiche pratique du site travail-emploi.gouv.fr
• Lire la fiche du site service-public.fr

Encourager l’usage du CPF et proposer un abondement

Le compte personnel de formation (CPF) est un droit individuel que l’entreprise peut encourager à mobiliser pour répondre à ses propres enjeux.

Elle peut proposer aux salariés des sessions d’information collectives sur le CPF, les accompagner dans l’identification de formations certifiantes utiles à leur poste, et cofinancer certaines formations via un abondement. Cela permet de concrétiser des projets de développement de compétences ambitieux tout en partageant l’investissement avec le salarié volontaire.

• Lire la fiche pratique
• Lire la foire aux questions de la CCI de Paris-Île-de-France

Pourquoi valoriser le CPF ?

• Améliorer la performance et les compétences de vos équipes ;
• Renforcer l’employabilité et l’engagement des salariés ;
• Réduire ses coûts de formation et de recrutement.

Comment faire ?

Encourager l'utilisation du CPF auprès de vos équipes en organisant des sessions d’information collectives

Accompagner les collaborateurs dans leurs démarches 

En les accompagnant dans l’identification des formations accessibles via leur CPF et en les conseillant dans le choix de formations en lien avec les objectifs et besoins en compétence de l’entreprise.

Compléter le CPF avec des financements de l’entreprise

Dans le cadre de projets de formation ambitieux, l'entreprise peut choisir de compléter les droits à la formation du salarié en cofinançant des formations via le CPF. Cela permet de rendre accessibles des formations plus longues ou spécialisées, et d'investir dans des compétences stratégiques pour l'entreprise.

À partir de 50 ans, certains salariés peuvent tout particulièrement envisager une évolution de leur parcours, qu’elle soit motivée par le fait de diversifier leurs compétences, d’occuper de nouvelles fonctions ou une envie de transmettre. L’entreprise peut jouer un rôle structurant pour accompagner ces trajectoires et maintenir un engagement durable.

Le bilan de compétences : un outil pour accompagner les salariés de 50 ans et plus

Là encore, le bilan de compétences est un outil stratégique pour l’entreprise, en particulier pour accompagner les salariés de 50 ans et plus dans leurs évolutions professionnelles. 

Il permet d’anticiper les besoins en mobilité, de préparer une reconversion ou d’éclairer un projet de fin de carrière. En aidant le salarié à clarifier ses compétences et ses motivations, le bilan facilite des transitions cohérentes avec les réalités de l’entreprise, tout en renforçant l’engagement. Il peut s’inscrire dans une démarche de gestion des parcours ou être proposé à l’occasion de l’entretien professionnel.

Le bilan peut être financé via le compte personnel de formation (CPF), le plan de développement des compétences ou, dans certains cas, un congé de reclassement. L’employeur peut encourager la démarche, dans le respect de son caractère volontaire et confidentiel.

Accompagner ses collaborateurs à faire reconnaître leurs compétences par la validation des acquis de l’expérience (VAE) 

La validation des acquis de l’expérience (VAE) permet à l’entreprise de reconnaître les compétences développées par ses salariés, notamment les plus expérimentés. Elle favorise les évolutions professionnelles, les mobilités internes et les reconversions, tout en renforçant l’engagement. Outil de gestion des parcours, elle contribue aussi à anticiper les besoins en qualifications.

Accessible à tous, la VAE peut aboutir à un diplôme, un titre professionnel ou un certificat de qualification. Encourager la VAE dans l’entreprise permet ainsi de mieux articuler performance et reconnaissance, tout en s’inscrivant dans une politique RH inclusive et durable, notamment à l’égard des salariés de 50 ans et plus.

Comment faire ?

• Proposer aux collaborateurs un accompagnement vers la VAE, notamment via un rendez-vous avec un conseiller en évolution professionnelle (CEP). Ce service est gratuit et confidentielle  : prendre un rendez-vous sur mon-cep.org ;
• Utiliser la plateforme France VAE pour accéder à toutes les informations pratiques sur la nouvelle VAE rénovée (inscription, accompagnement, financement), et suivre les étapes du parcours avec les collaborateurs.
• Intégrer le sujet de la VAE dans les entretiens professionnels, notamment celui de mi-carrière (obligatoire à partir de 45 ans), afin de détecter les besoins de reconnaissance ou d’évolution des salariés expérimentés.

Pour l’entreprise, la transmission des compétences est un levier essentiel pour maintenir la performance collective, accompagner les mobilités internes et structurer les parcours professionnels. Elle permet aussi de valoriser l’expérience des salariés de 50 ans et plus, en leur offrant un rôle actif dans l’accompagnement des nouvelles générations et l’adaptation des compétences aux évolutions du travail.

Mettre en place un tutorat entre salariés expérimentés et nouveaux collègues

Le tutorat est un outil simple et efficace pour transmettre les savoir-faire clés de l’entreprise, tout en valorisant les collaborateurs les plus expérimentés. En confiant un rôle de tuteur à un salarié de 50 ans ou plus, l’entreprise capitalise sur son expertise, renforce le collectif de travail et facilite l’intégration des nouveaux arrivants ou des salariés en mobilité. Le tutorat contribue ainsi à maintenir les compétences en interne, à préparer les évolutions d’équipe et à structurer les parcours professionnels.

Comment faire ?

• Identifier des tuteurs volontaires et les former ;
• Définir un cadre simple : durée, objectifs, temps dédié ;
• Valoriser la mission dans le parcours du tuteur (entretien, reconnaissance RH).

Devenir maître d’apprentissage

Le maître d’apprentissage encadre un apprenti dans le cadre d’un contrat d’apprentissage, en lien avec un centre de formation (CFA). Contrairement au tuteur, qui accompagne un salarié en interne, le maître d’apprentissage joue un rôle réglementairement encadré, centré sur la formation diplômante d’un jeune ou d’un adulte en alternance. Il transmet des compétences en situation de travail tout en assurant un lien pédagogique avec l’organisme de formation.

Pour l’entreprise, c’est un levier stratégique pour former ses futurs professionnels, ancrer une culture de la transmission, et mobiliser ses salariés expérimentés, notamment ceux de 50 ans et plus, autour d’une mission valorisante et structurante.

Ce qu’il faut savoir

• Le rôle de maître d’apprentissage est encadré par la loi : il faut remplir certaines conditions de diplôme ou d’expérience professionnelle pour exercer cette fonction ;
• Il n’est pas réservé aux salariés de 50 ans et plus, mais constitue un levier utile pour valoriser les collaborateurs expérimentés en reconnaissant leur expertise et leur capacité à transmettre ;
• Cette fonction peut s’inscrire dans une gestion active des parcours professionnels, en lien avec les entretiens professionnels ou le plan de développement des compétences.

Comment faire ?

• Identifier les salariés remplissant les conditions légales et volontaires pour accompagner un apprenti ;
• Prévoir une formation ou un accompagnement à la fonction de maître d’apprentissage ;
• Définir un cadre clair : missions, durée, articulation avec l’équipe pédagogique du CFA ;
• Valoriser l’engagement du maître d’apprentissage : reconnaissance managériale, mention dans l’entretien professionnel, prise en compte dans la charge de travail.

Des guides édités par les OPCO peuvent vous accompagner dans ces deux démarches, voici quelques exemples :

• Lire le kit pour les tuteurs & maîtres d'apprentissage d'Opcommerce
• Lire le guide pratique pour le tuteur ou le maître d'apprentissage d'Akto

Développer un programme de mentorat interne à l’entreprise 

Le mentorat repose sur une relation volontaire entre un salarié expérimenté (le mentor) et un collaborateur plus junior (le mentoré). Il vise à accompagner le développement professionnel du mentoré, en dehors du lien hiérarchique. À la différence du tutorat ou du rôle de maître d’apprentissage, le mentorat n’est pas lié à une obligation réglementaire, mais à une démarche volontaire d’échange et de transmission.

Ce qu’il faut savoir

• Le mentorat n’est pas réservé aux salariés de 50 ans et plus, mais il constitue un excellent levier pour valoriser leur expérience et leur savoir-être professionnel ;
• Il contribue à la fidélisation des salariés, à la cohésion d’équipe et à la diffusion d’une culture de l’accompagnement ;
• Il peut être intégré dans la politique RH de l’entreprise, en lien avec la gestion des parcours, l’égalité professionnelle ou la qualité de vie au travail.

Comment faire ?

• Cibler les situations à fort enjeu : prise de poste, reconversion, retour d’arrêt long, changement de fonction, etc.
• Constituer des binômes sur la base du volontariat, en s’assurant d’un bon équilibre mentor/mentoré ;
• Proposer un cadre souple : durée indicative (6 mois à un an), fréquence des échanges, sujets ouverts ;
• Valoriser la participation au programme, notamment dans les entretiens professionnels ou les dispositifs de reconnaissance internes.

Des ressources pour vous accompagner

Le guide du mentorat pour les entreprises du MEDEF

Ce guide propose des conseils concrets pour structurer un programme de mentorat en entreprise, avec des exemples de bonnes pratiques 

Consulter le guide

Valoriser le mentorat inversé

Le mentorat inversé (ou mentorat intergénérationnel) est un dispositif qui permet à des collaborateurs plus jeunes d’accompagner des salariés plus expérimentés en partageant avec eux des compétences spécifiques, par exemple dans les domaines des nouvelles technologies et des outils numériques.

Pour les entreprises, l'instauration d'un programme de mentorat inversé présente plusieurs bénéfices. Il favorise l'intégration intergénérationnelle, réduit les stéréotypes liés à l'âge, et permet aux collaborateurs expérimentés de maintenir leurs compétences à jour. Il valorise aussi les jeunes talents en leur offrant une reconnaissance de leur expertise.

Comment faire ?

Mettre en place un dispositif de mentorat inversé

La marche à suivre :

• Définir les objectifs du programme de mentorat inversé (améliorer la maîtrise des technologies, favoriser l’intégration intergénérationnelle ou stimuler l’innovation) et ses modalités pratiques (durée, format des rencontres, suivi, …) ;
• Sélectionner des candidats mentors et mentorés prêts à participer (enquête de volontariat, promotion du dispositif auprès des collaborateurs) ;
• Former les mentors ;
• Mesurer et ajuster le programme ;
• Valoriser les réussites et pérenniser les dispositifs (témoignages de participants).

En savoir plus sur le mentorat inversé sur le site de France Travail

Une source de bien-être et de motivation

La qualité de vie et des conditions de travail (QVCT) des salariés, notamment des 50 ans et plus, est un facteur clé pour favoriser leur bien-être, leur engagement et leur performance. En développant une politique dédiée, l’entreprise crée un environnement propice à la motivation et à la cohésion des équipes. Cette approche permet d'accroître le sens donné au travail accompli, de valoriser les contributions individuelles comme collectives, et de stimuler la productivité globale de l’organisation. En investissant dans l’amélioration des conditions de travail, l’entreprise renforce la rétention de ses talents, tout en soutenant un climat de collaboration et d’épanouissement pour tous ses salariés.

Instaurer un dialogue régulier avec les salariés sur leur travail

En favorisant des échanges structurés autour du vécu professionnel, l’entreprise se donne les moyens d’identifier plus finement les dysfonctionnements du quotidien, les sources d’insatisfaction ou les attentes en matière d’organisation du travail.

Cette démarche contribue à renforcer la qualité des relations professionnelles, à soutenir l’engagement des équipes et à nourrir une dynamique d’amélioration continue des pratiques managériales. En s’appuyant sur une écoute active et sur les retours du terrain, l’organisation renforce sa capacité à anticiper les évolutions du travail et à adapter ses modes de fonctionnement de manière constructive et durable.

Comment faire ?

Inviter les managers de l’entreprise à être à l’écoute de signaux faibles exprimés par les équipes, notamment la perception de conditions de travail dégradées, et engager un dialogue régulier avec les salariés et lors des entretiens annuels.

Exemples de signaux faibles : expression spontanée de surcharge cognitive, de gênes dans le travail, d’un sentiment de ne pas pouvoir rester dans le métier jusqu’à l’âge de la retraite, d’un sentiment croissant de perte de sens, expression d’un besoin de ralentir le rythme de travail et/ou de changer la façon de travailler afin de s’économiser, etc.

Identifier, avec le salarié, la nature des difficultés rencontrées (exemple : contraintes physiques ou psychiques, récurrence de certaines situations-problèmes, perte de repères ou de compétences liées à un changement important) et les actions d’amélioration envisageables, qu’elles soient au bénéfice de tous les salariés ou qu’elles soient ciblées sur la situation individuelle du salarié

Cela peut se faire en recherchant avec le salarié les ressources qu’il peut mobiliser et les régulations qui peuvent être mises en place ou renforcées : aménagement du poste, de l’activité, répartition de la charge de travail, nouveaux équipements, entraide, formation, etc.

S’appuyer sur les ressources internes de l’entreprise (DRH, service de prévention en santé au travail, ergonomes…) ou externes ainsi que les dispositifs mis en œuvre dans le cadre d’accords collectifs négociés

Mettre en place des conditions de travail favorables aux salariés de manière générale et pour les plus de 50 ans en particulier par le biais d’accords relatifs à la qualité de vie au travail et aux conditions de travail (accords QVCT) et de plans d’actions

Améliorer les conditions de travail pour tous les salariés, et en particulier pour les plus de 50 ans par le biais d’accords sur la qualité de vie et des conditions de travail (QVCT), permet de créer un environnement de travail propice à la motivation, à la productivité et à la santé des équipes. Ces mesures contribuent à renforcer l’engagement des salariés, tout en valorisant leur expérience et en favorisant leur maintien dans l’emploi. Elles offrent également aux entreprises l’opportunité de réaffirmer leur engagement envers un cadre de travail de qualité.  

Comment faire ? 

Réaliser un diagnostic préalable

• Rassembler des données concernant les salariés de 50+ ans mais aussi les différents âges de l’entreprise pour effectuer des comparaisons (données sociales/RH, santé au travail, etc.). À cette étape, l’analyse de la démographie de l’entreprise se révèle généralement riche d’enseignements ;
• Repérer les mesures déjà existantes dans l’entreprise concernant les salariés de 50+ ans (au niveau RH, prévention...).

Définir et partager les enjeux autour de l’allongement de la vie professionnelle

• En s’appuyant sur l’état des lieux, identifier les enjeux, objectifs et actions en matière d’emploi et de maintien en emploi des salariés de 50+ ans pour l’entreprise en prenant en compte les dimensions santé au travail, RH - compétences mais aussi les questions de stratégie, de production, d’économie, de finances.
  Par exemple :    

  • Recruter des personnes expérimentées à des postes clés ;
  • Sécuriser des compétences stratégiques avant le départ en retraite d’une partie de l’effectif ;
  • Prévenir la répétition des cas d’inaptitudes en fin de carrière ;
  • Faire évoluer les compétences numériques des salariés pour accompagner des changements en cours.

  Au cours de cette phase, il est essentiel d’associer l’ensemble des parties prenantes pour identifier les enjeux, objectifs et actions les plus adaptés aux besoins, par exemple à travers la création d’une instance de pilotage QVCT chargée de suivre, proposer, valider, évaluer puis diffuser les travaux de la démarche. Cette instance doit ainsi inclure, au-delà des acteurs des ressources humaines et de la direction, les acteurs techniques, managériaux, stratégiques ainsi que les salariés et leurs représentants.

• Composante souvent sous-estimée d’une démarche QVCT, la communication interne contribue à sa réussite et à son déploiement.
• Les mesures retenues peuvent être de nature expérimentale, afin de tester de nouveaux modes d’organisation ou d’action tout en se donnant la possibilité de les ajuster en fonction des retours d’expérience.

Formaliser les actions dans un accord d’entreprise ou un plan d’action associant les salariés et leurs représentants

Assurer un suivi régulier, en lien avec les salariés et leurs représentants, de la mise en œuvre des actions et prévoir le cas échéant des ajustements en fonction des retours d’expérience

Un enjeu pour le maintien en activité et l’épanouissement des salariés en emploi

L’aménagement des conditions de travail constitue un enjeu clé pour la santé et la longévité des salariés, en particulier pour ceux de plus de 50 ans. En mettant en place des actions de prévention et en adaptant les conditions de travail, l’entreprise protège la santé physique et mentale de ses collaborateurs, tout en assurant leur maintien dans l’emploi sur le long terme. Ces aménagements ont pour objectif de prévenir les risques liés à l’âge, d’adapter les postes de travail en fonction des capacités des salariés et de promouvoir un environnement de travail sain et pérenne pour l’ensemble des salariés. 

Adapter les conditions de travail des salariés dès 50 ans pour préserver leur santé

Identifier les parcours autour des postes soumis à l’usure professionnelle afin de repérer, évaluer et prévenir les situations de travail difficiles

En complément des indicateurs de santé au travail (accidentologie, arrêts maladie, etc.) qui doivent être analysés par service et croisés avec l’âge, il est utile d’analyser la répartition de l’effectif salarié, en fonction de l’âge, et les mouvements de personnel. Une telle analyse peut en effet révéler des situations d’usure professionnelle sur lesquelles il est pertinent d’agir pour prévenir la désinsertion professionnelle et favoriser le maintien en emploi des salariés.

Comment faire ?

• Repérer si certains postes ou métiers sont occupés majoritairement ou exclusivement par des jeunes ou, à l’inverse, par des collaborateurs en milieu et fin de carrière, afin d’identifier d’éventuelles logiques de parcours professionnels implicites autour de postes usants et moins usants (par exemple les postes avec les contraintes les plus fortes sont souvent occupés par les salariés plus jeunes, etc.)
• Utiliser des outils d'analyse ergonomique : la méthode MACPT (méthode d’analyse de la charge physique de travail) est un outil efficace pour repérer et analyser les situations de travail exposant aux troubles musculo-squelettiques (TMS)   
  Découvrir le tutoriel de la méthode MACPT ;
• Rechercher avec des représentants des salariés concernés les causes premières de ces difficultés et mettre en place un plan d’action pour réduire les principaux facteurs d’usure professionnelle
• Intégrer ces résultats au document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP) et au programme annuel de prévention des risques professionnels et d’amélioration des conditions de travail (PAPRIPACT) ;
• Rechercher, avec le salarié concerné, les façons de supprimer les situations l’exposant à de fortes contraintes psychiques ou physiques, ou, à défaut, limiter ces situations, en faisant appel au service de prévention et de santé au travail (SPST) : aménager le contenu du travail avec des tâches variées, organiser une rotation sur différents postes, mettre en place des temps de régulation de la charge de travail, adapter les horaires de travail, organiser le travail de manière collective, afin de limiter le report des contraintes sur un seul salarié ;
• Identifier des parcours professionnels dans l’entreprise permettant de limiter dans la durée l’exposition aux contraintes et pénibilités qui ne peuvent être supprimées : recenser, par exemple, les possibilités d’évolutions professionnelles sur des activités de support, ou sur des besoins de l’entreprise non satisfaits ou qui ont été externalisés et pourraient être réinternalisés, etc. en étant attentif à ne pas reporter les situations de travail pénibles auxquelles peuvent être exposés les salariés en fin de carrière sur les plus jeunes.

Proposer des formations à la prévention dédiées à la santé au travail en lien avec l’ANACT et la CARSAT 

La formation constitue un levier essentiel pour prévenir les risques professionnels et améliorer durablement les conditions de travail. Elle permet aux employeurs comme aux salariés d’identifier les signaux d’alerte liés à l’usure professionnelle et de renforcer leurs capacités d’action face aux risques physiques et psychosociaux. 

En se formant à la prévention des troubles musculosquelettiques (TMS), à l’ergonomie des postes de travail, au stress ou encore à l’accompagnement psychologique, les équipes développent une culture commune de la prévention, gage d’un environnement de travail plus sûr, plus soutenable, et plus adapté aux enjeux du vieillissement au travail. Ces connaissances favorisent également l’anticipation des situations à risque et la mise en œuvre de solutions concrètes, co-construites avec les salariés, pour favoriser leur maintien en emploi.

Comment faire ?

S’appuyer sur les supports proposés par l'Agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail (ANACT) : l'ANACT propose notamment des modules d'autoformation gratuits, tels que « Prévenir les situations de pénibilité au travail », qui permettent de sensibiliser les acteurs de l'entreprise aux enjeux de la prévention ;

Suivre les formations en lien avec la Caisse d'assurance retraite et de la santé au travail (CARSAT) : la CARSAT offre des formations spécifiques, comme « Devenir personne ressource du projet de prévention des TMS », qui apportent des outils pratiques pour analyser et prévenir les risques. 
Consulter l’offre de formation de la CARSAT

Adopter des mesures concrètes pour prévenir l’usure professionnelle 

Financer des actions de prévention et de sensibilisation au sein de l’entreprise par l’intermédiaire du Fonds d’investissement dans la prévention et l’usure professionnelle (FIPU) 

Le Fonds d’investissement dans la prévention de l’usure professionnelle (FIPU), créé en avril 2023 dans le cadre de la réforme des retraites, vise à renforcer la prévention de l’exposition des salariés aux postures pénibles, aux manutentions manuelles de charges lourdes et aux vibrations mécaniques.

Le FIPU est un dispositif de prévention. Il finance des actions en faveur de la prévention de ces risques via le financement :

• Des aménagements de postes de travail dans le cadre d’une démarche de prévention de la désinsertion professionnelle ;
  Dans ce cas, sous conditions, et sur proposition de la médecine du travail, l’entreprise peut faire bénéficier son collaborateur d’un aménagement de poste. Elle pourra bénéficier d’une subvention à hauteur de 70 % des investissements réalisés dans la limite de 25 000 €.
• Des actions de prévention qui recouvrent :
  • des diagnostics ergonomiques ;
  • les formations déployées par les organismes de formation habilités par le réseau Assurance Maladie – Risques Professionnels et son institut de recherche, l'INRS ;
  • des équipements répondant au cahier des charges défini dans les conditions d’attribution.
• Des actions de sensibilisation aux facteurs de risques susmentionnés (supports print et/ou web, événementiels, etc.) ;
• La prise en charge des frais de personnel de prévention dédiés à la mise en œuvre d’actions financées par le fonds, dans la limite d’un forfait annuel.

Le FIPU permet également de financer des projets de transition professionnelle pour des salariés exposés aux facteurs de risques entrant dans le champ. Dans ce cadre, l’employeur participe au financement, via un cofinancement à hauteur de 5% des coûts pédagogiques de la formation. Il est important de faire connaître cet usage du fonds auprès des salariés qui pourraient être concernés.

Comment faire ?

• Se connecter à son compte entreprise sur ameli.fr/entreprise pour déposer une demande de financement ;
• S’appuyer sur les ressources internes (services RH, référents prévention…) ou externes (services de prévention et de santé au travail interentreprises, ergonomes) pour structurer le projet d’intervention ;
• Consulter les critères d’éligibilité et le cahier des charges sur le site de l’Assurance Maladie – Risques Professionnels ou auprès de sa caisse régionale (CARSAT, CRAMIF, CGSS).
• Fournir les pièces justificatives nécessaires (factures acquittées, attestations), pour des achats ou prestations réalisés entre le 1er janvier et le 31 décembre de l’année en cours.

S’engager dans une démarche de prévention des risques psycho-sociaux

Stress, surcharge de travail, épuisement professionnel… Les troubles psycho-sociaux sont nombreux et concernent tous les secteurs d’activités. Pour réduire ces risques l'Assurance Maladie – Risques professionnels peut aider les entreprises de moins de 50 salariés en finançant une prestation d’accompagnement (hors expertise CSE) par un consultant référencé de l’Assurance-Maladie Risques Professionnels dans une liste des CARSAT/Cramif/CGSS permettant d’agir en prévention des RPS.

Cet accompagnement comporte deux types de prestations :

• Prestation 1 : diagnostic/repérage des facteurs de RPS, et accompagnement à l’élaboration du plan d’action ;
• Prestation 2 : accompagnement par un consultant à la mise en œuvre du plan d’action, au suivi et à l’évaluation des actions.

L’entreprise pourra bénéficier de la subvention à hauteur de 70% du montant (HT) des sommes engagées pour les prestations d’accompagnement dans un plafond de 25 000 € et un plancher de 1 000 €.

Comment faire ?

• Se connecter à son compte entreprise sur ameli.fr/entreprise pour déposer une demande de financement.
• Consulter les critères d’éligibilité et le cahier des charges sur le site de l’Assurance Maladie – Risques Professionnels ou auprès de sa caisse régionale (CARSAT, CRAMIF, CGSS).

Valoriser et mieux faire connaître le compte professionnel de prévention (C2P)

Le compte professionnel de prévention (C2P) permet aux salariés exposés à certains facteurs de risques professionnels (travail de nuit, travail en équipes successives alternantes, travail répétitif, bruit, températures extrêmes, travail en milieu hyperbare) d’acquérir des droits leur permettant de suivre une formation professionnelle, d’accéder à un temps partiel sans perte de rémunération, de partir à la retraite de manière anticipée et/ou de bénéficier d’un projet de reconversion professionnelle.

L’employeur a l’obligation de déclarer l’exposition de ses salariés aux facteurs de risques entrant dans le champ du dispositif dans la déclaration sociale nominative (DSN) via le logiciel de paie. Dès lors qu’un employeur déclare une exposition, le C2P des assurés concernés est automatiquement créé et/ou alimenté.

Le nombre de points acquis varie proportionnellement au nombre de facteurs de risques professionnels auxquels le salarié est exposé. Les titulaires d’un C2P peuvent utiliser leurs points, selon leur choix, de différentes façons. Il existe en effet quatre utilisations du compte :

• Une action de formation professionnelle en vue d’accéder à un emploi pas ou moins exposé à des facteurs de risques professionnels (1 point donne droit à un abondement de 500 euros du compte personnel de formation-CPF) ;
• Un projet de reconversion professionnelle en vue d’accéder à un emploi non exposé (1 point donne droit à un financement de 500 euros) ;
• Une réduction du temps de travail sans perte de rémunération (le salarié peut moduler la durée et la réduction de son temps de travail en fonction du nombre de points disponibles, sous réserve que son temps de travail, après réduction, soit compris entre 20% et 80% de la durée de travail applicable) (10 points donnent droit à quatre mois à mi-temps, mais affectation maximum de 80 points à cette utilisation si celle-ci est demandée avant 60 ans) ;
• Le bénéfice, pour la retraite, de trimestres de majoration de durée d’assurance et la possibilité de partir en retraite avant l’âge légal, dans la limite de 8 trimestres (10 points donnent droit à un trimestre de majoration de durée d’assurance).

Les 20 premiers points acquis sont réservés aux utilisations pour une formation et un projet de reconversion professionnelle .

En savoir plus sur le C2P

Comment faire ?

• Identifier les salariés exposés en analysant les situations de travail au regard des seuils d’exposition réglementaires, et en s’appuyant notamment sur le DUERP ou sur les éventuels référentiels C2P homologués définis par les organisations professionnelles de la branche ;
• Déclarer l’exposition via la déclaration sociale nominative (DSN), chaque année, de manière fiable et documentée ;
• Informer les salariés sur le fonctionnement du C2P, leurs droits et les modalités d’utilisation des points :
  • Lors de leur arrivée au sein de l’entreprise (via le livret d’accueil par exemple) ;
  • Tout au long de leur carrière par le biais d’outils de communications internes ;
  • Lors de temps d’échanges collectifs dédiés (réunions d’informations, ateliers thématiques, …) ;
  • À l’occasion de temps d’échanges individuels pour favoriser une approche personnalisée (entretiens professionnels, les réunions d’équipe, etc.).
• Mobiliser les points acquis, en appui avec les équipes RH, les organismes de formation ou les opérateurs du conseil en évolution professionnelle.

Favoriser le partage d’information sur les facteurs de risques professionnels 

La prévention des risques professionnels repose sur une information claire et partagée entre tous les acteurs de l'entreprise. Une communication efficace permet de sensibiliser les salariés et les employeurs aux dangers présents et aux mesures de prévention à adopter.

Comment faire ?

• Organiser des réunions d'information régulières, notamment avec les instances représentatives du personnel : présenter les résultats du DUERP, les actions de prévention en cours et recueillir les retours des salariés ;
• Mettre en place des supports de communication : utiliser des affiches, des bulletins d'information ou des plateformes numériques pour diffuser les informations relatives aux risques professionnels ;
• Former les managers et les représentants du personnel : les former à la détection des risques et à la communication des mesures de prévention.
• Utiliser des outils numériques : des applications et des plateformes en ligne peuvent faciliter le partage d'informations et la remontée des alertes.

Les parcours professionnels ne sont pas toujours linéaires, et de nombreux salariés peuvent être confrontés à des épisodes de fragilité, qu’il s’agisse de maladies chroniques, d’inaptitudes partielles ou de longues périodes d’arrêt. Dans ce contexte, l’entreprise joue un rôle central pour accompagner ces collaborateurs, prévenir leur exclusion du monde du travail et favoriser leur maintien dans l’emploi. 

En adaptant l’organisation, les conditions de travail et en instaurant une culture de l’écoute et du dialogue, elle contribue à sécuriser les parcours professionnels et à valoriser les compétences, malgré les aléas de santé.

Objectif principal

Sécuriser les parcours des salariés fragilisés en adaptant les conditions et l'organisation du travail, afin de limiter les ruptures professionnelles et de promouvoir l’inclusion durable dans l’emploi.

Maintenir un lien pendant les arrêts longs et anticiper le retour des salariés, notamment à partir de 50 ans 

Les arrêts de travail prolongés, en particulier à partir de 50 ans, peuvent fragiliser le lien entre le salarié et son entreprise, et accroître le risque de désinsertion professionnelle. Pour favoriser un retour dans de bonnes conditions, il est essentiel de maintenir un contact régulier pendant l'absence, à travers des rendez-vous de liaison, une communication adaptée et un accompagnement humain. 

Cette démarche préventive permet d’anticiper les besoins d’adaptation, de préserver le sentiment d’appartenance et de faciliter la reprise d’activité dans un cadre bienveillant et sécurisé.

Comment faire ? 

• Pendant un arrêt de plus de 30 jours, proposer au salarié un rendez-vous de liaison pour maintenir le lien et l’informer des mesures dont il peut bénéficier (prévention de la désinsertion, visite de pré-reprise avec le SPST, aménagements, etc.) ;
• Travailler en amont avec le manager sur la manière dont il va devoir faire évoluer l’organisation de son équipe, pour tenir compte du retour d’un salarié après un arrêt long (répartition des tâches ou des missions, en tenant compte des prescriptions médicales et des modalités d’aménagement du temps de travail, soutien par le collectif pour aider à la reprise d'activité, etc.).
• Favoriser le recours aux essais encadrés afin de tester, pendant une période déterminée et encadrée, la capacité du salarié à reprendre son poste ou à envisager une réorientation professionnelle, sans rompre son arrêt de travail.
• En prévision du retour du salarié à son poste ou de son reclassement, généraliser le recours aux visites de pré-reprises et de reprises qui permettent d’anticiper les difficultés de retour, de proposer des aménagements adaptés au poste de travail et de sécuriser la reprise d’activité en lien avec l’état de santé du salarié en lien avec le salarié, le médecin du travail et l’employeur.
• Envisager, en lien avec la médecine du travail, un aménagement de poste qui peut être pris en charge à 70 % (dans la limite de 25 000 €) par l’Assurance Maladie – Risques professionnels.

Adapter la charge et l’organisation du travail en cas de temps partiel thérapeutique ou d’aménagement du poste de travail

Lorsqu’un salarié reprend le travail dans le cadre d’un temps partiel thérapeutique ou lorsqu’un aménagement de poste est nécessaire à la reprise du travail, l’entreprise doit repenser l’organisation et la charge de travail pour répondre à ses besoins, tout en maintenant une activité professionnelle porteuse de sens. Il s’agit de concilier les besoins individuels de santé avec les exigences collectives de fonctionnement, dans une logique d’anticipation et de dialogue. 

En adaptant les rythmes, les tâches et les conditions d’exercice, l’employeur favorise l’engagement du salarié, tout en prévenant les risques de rechute ou d’aggravation. Ces situations individuelles offrent également l’opportunité d’améliorer les pratiques globales de prévention au sein de l’organisation.

Comment faire ? 

• Engager un dialogue avec le salarié, le plus en amont possible, sur ses besoins d’aménagement de son rythme de vie, en tenant compte des soins qu’il doit suivre, des effets de la maladie ou des traitements sur ses capacités, du rapport au travail qu’il souhaite maintenir ou faire évoluer, etc.
• Pour les salariés en temps partiel thérapeutique, prévoir les aménagements de la charge de travail et d’organisation collective nécessaires pour favoriser l’activité du salarié dans le cadre de son nouveau temps de travail ;
• Tirer des enseignements des situations individuelles pour améliorer les pratiques globales de prévention en identifiant notamment les restrictions d’aptitude les plus fréquemment demandées par le médecin du travail et rechercher comment des actions de prévention permettraient d’y répondre (par exemple, si le port de charges fait souvent l’objet de restrictions, travailler sur des moyens facilitant l’activité de manutention de charges (moyens techniques d’aide à la manutention, recherche de substitution, organisation à plusieurs pendant certaines phases de l’activité, etc.), tout en limitant la sollicitation qu’elle représente.

Un enjeu pour la gestion des ressources humaines à long terme 

L’adaptation des trajectoires professionnelles en fin de carrière représente un enjeu majeur pour la gestion des salariés de 50 ans et plus. En effet, favoriser une sortie progressive de l'emploi constitue une démarche stratégique pour l'entreprise, permettant de préserver et valoriser les compétences acquises par ses collaborateurs au fil des années. Cette approche assure une continuité des activités, tout en optimisant la productivité et la gestion des ressources humaines à moyen et long terme. 

Elle reflète également l’engagement de l’entreprise envers le bien-être de ses salariés, en leur offrant un accompagnement adapté à la fin de leur parcours professionnel, tout en répondant aux enjeux démographiques et aux évolutions du marché du travail.

Aménager le temps de travail des collaborateurs en fin de carrière 

Permettre aux salariés de 50 ans et plus d’accéder plus facilement aux dispositifs d’aménagement de fin de carrière

Pour accompagner les salariés de 50 ans et plus vers la fin de carrière, il est essentiel de faciliter leur accès à des dispositifs d’aménagement du travail. L’entreprise peut, par exemple, mettre en place des accords de branche, proposer des solutions de télétravail ou aménager le temps de travail afin de permettre une diminution progressive de l’activité professionnelle. 

Ces mesures offrent aux salariés une transition en douceur, leur permettant d’ajuster progressivement leur emploi du temps tout en restant pleinement impliqués dans leurs missions. En facilitant cette transition, l’entreprise bénéficie de l’expérience et des compétences des collaborateurs en fin de carrière, tout en optimisant la gestion des ressources humaines à long terme. Elle favorise ainsi une continuité dans les projets en cours et limite l’impact des départs à la retraite sur l’organisation.

Comment faire ? 

• Négocier un accord de branche ou d’entreprise incluant une mesure de réduction progressive du temps de travail en fin de carrière (exemple : accord GEPP intégrant un temps partiel senior) ;
• Faciliter le recours au télétravail pour les métiers compatibles ;
• Favoriser l’aménagement du temps de travail.

Focus sur l’aménagement du temps de travail

Les aménagements du temps de travail en fin de carrière constituent des leviers concrets pour favoriser le maintien en emploi des salariés expérimentés. Ils peuvent prendre des formes diverses : passage à temps partiel avec maintien des cotisations retraite à hauteur d’un temps plein, horaires journaliers réduits, diminution du nombre de jours travaillés dans la semaine (quatre jours ou moins), ou encore réduction du nombre de semaines travaillées dans le mois (trois semaines ou moins). Certaines entreprises proposent également un « temps partiel choisi », accompagné d’une compensation salariale versée par l’employeur afin de limiter la perte de revenu.

Ces dispositifs, qui répondent à des enjeux à la fois de santé, de motivation et de transmission des compétences, peuvent être intégrés dans différents cadres : accords de gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP), accords sur le temps de travail ou sur l’emploi des travailleurs expérimentés, voire accords de branche dans le cadre de la négociation annuelle obligatoire (NAO). Leur mise en œuvre repose souvent sur le dialogue social, l’accord des partenaires sociaux, et une formalisation claire des conditions d’accès (volontariat, critères d’âge ou d’ancienneté, modalités de compensation, durée…).

Pour faciliter leur déploiement, il est recommandé :

• D’associer les partenaires sociaux dès la phase de conception, afin de construire un cadre adapté aux réalités de l’entreprise ;
• D’accompagner les managers et les RH dans l’identification des postes compatibles et l’organisation du travail à effectifs réduits ;
• De communiquer clairement auprès des salariés : ateliers d’information, fiches pratiques ou intégration dans les entretiens de seconde partie de carrière ;
• D’évaluer les effets de ces dispositifs par le biais d’indicateurs (bien-être, maintien en poste, transmission des savoirs), et les ajuster si besoin.

En les articulant à une stratégie globale de gestion des âges, ces aménagements permettent de concilier performance et qualité de vie au travail en fin de parcours professionnel.

Mettre en place des opportunités de reconversion vers des missions à moindre charge

L’aménagement des conditions de travail vise à adapter l’activité professionnelle aux capacités évolutives des salariés, en particulier en fin de carrière. Cela peut concerner l’intensité physique ou mentale du poste, le rythme de travail, la charge cognitive, ou encore l’environnement (horaires, exposition à des contraintes physiques, etc.). Ces ajustements permettent aux salariés vieillissants de continuer à exercer une activité professionnelle sans dégradation de leur santé ou de leur motivation, tout en valorisant leur expérience.

Dans ce cadre, proposer des missions à moindre charge constitue un levier clé pour maintenir en emploi des collaborateurs expérimentés, tout en anticipant les risques d’usure professionnelle. Cela peut passer par des reconversions internes vers des fonctions de transmission des savoirs, de tutorat, d’appui administratif ou technique, moins exigeantes physiquement ou émotionnellement. Ces démarches favorisent un prolongement de la vie professionnelle dans de bonnes conditions et offrent à l’entreprise une opportunité de capitaliser sur les compétences accumulées.

La reconversion en fin de carrière suppose un accompagnement spécifique, tant sur le plan de la montée en compétences que de l’évolution du poste. Elle gagne à être intégrée dans une stratégie RH globale de gestion des âges et dans le dialogue social.

Comment faire ?

• S’appuyer sur le bilan de compétences pour identifier les compétences transférables, les envies d’évolution et les pistes de reconversion internes vers des postes adaptés ;
• Faciliter l’adaptation du poste de travail via le compte professionnel de prévention (C2P) pour financer une reconversion vers un poste moins pénible ou pour aménager progressivement le temps de travail du salarié ;
• Favoriser la transmission de savoirs en fin de carrière en proposant aux salariés en fin de carrière une évolution vers un rôle de transmission ou de tutorat permet de réduire la charge physique et de valoriser l’expérience, tout en sécurisant les parcours de jeunes recrues et en participant à des projets à impact social fort.

Favoriser une sortie progressive de l’emploi

Faire connaître les dispositifs permettant une sortie progressive de l’emploi  

Permettre une sortie progressive de l’emploi permet de maintenir l’implication des collaborateurs tout en préparant leur départ, en assurant une transmission en douceur. Cela répond également à une demande croissante de flexibilité des salariés expérimentés.

La retraite progressive 

La retraite progressive permet à un salarié de réduire son activité professionnelle tout en percevant une partie de sa pension de retraite, sous réserve de remplir certaines conditions. Elle offre une transition plus souple vers la retraite définitive, en permettant aux collaborateurs en fin de carrière souhaitant alléger leur charge de travail de continuer à cotiser en maintenant une activité partielle. Ce dispositif est également particulièrement pertinent pour l’entreprise et permet d’organiser une gestion anticipée de ses effectifs tout en facilitant le transfert de compétences et la préparation de la relève.

Qui peut en bénéficier ? 

• Avoir atteint l'âge requis, qui varie en fonction de l'année de naissance :
  • Avant le 1er septembre 1961 : 60 ans ;
  • Entre le 1er septembre 1961 et le 31 décembre 1967 : âge minimal augmenté progressivement, à raison de 3 mois par génération
  • À partir du 1er janvier 1968 : 62 ans
• Justifier d'au moins 150 trimestres validés tous régimes de retraite confondus ;
• Réduire son activité professionnelle à temps partiel, compris entre 40 % et 80 % d'un temps plein.

Le cumul emploi-retraite 

Le cumul emploi-retraite permet à un salarié ayant liquidé l’ensemble de ses droits à la retraite (de base et complémentaires) de reprendre une activité professionnelle, tout en percevant ses pensions de retraite. Contrairement à la retraite progressive, il suppose une rupture préalable du contrat de travail et la liquidation complète des droits à retraite. Il s’inscrit donc dans une logique de retour à l’emploi après la cessation d’activité.

Ce dispositif permet aux collaborateurs en fin de carrière qui le souhaitent de prolonger leur activité professionnelle de manière souple, sans renoncer aux revenus liés à leur retraite. Pour l’entreprise, il représente une opportunité de maintenir temporairement en poste des profils expérimentés, en capitalisant sur leurs compétences dans des fonctions de transmission, d’appui ou d’expertise, tout en préparant la relève et en sécurisant le transfert des savoirs.

Qui peut en bénéficier ?

Deux cas de figure sont possibles, avec des conditions différentes :

• Le cumul emploi-retraite intégral : le collaborateur peut cumuler intégralement pension et revenus s’il remplit l’ensemble des conditions suivantes :
  • Il a cessé toutes ses activités professionnelles (au moins temporairement) ;
  • Il a liquidé toutes ses retraites, de base et complémentaires, en France et à l’étranger ;
  • Il remplit les conditions du taux plein : soit par la durée de cotisation, soit en ayant atteint 67 ans.
• Le cumul emploi-retraite plafonné : si le salarié ne remplit pas les conditions du cumul intégral, il peut quand même reprendre une activité, mais ses revenus sont plafonnés. Le cumul retraite + salaire ne doit pas dépasser le plus élevé entre :
  • 1,6 fois le Smic mensuel brut (≈ 2 883 € en 2025) ;
  • La moyenne des trois derniers salaires perçus avant la retraite.

Comment faire ? 

Informer les collaborateurs des possibilités offertes par la retraite progressive et le cumul emploi-retraite dès les premiers échanges autour d’un éventuel départ à la retraite

Cette sensibilisation peut s’appuyer sur :

• Des supports dédiés (fiches pratiques, FAQ, simulateurs) ;
  • Sur la retraite progressive ;
  • Sur le cumul emploi-retraite ;
• Des entretiens individuels ou temps collectifs (ateliers de préparation à la retraite, entretiens de seconde partie de carrière).

Proposer un accompagnement personnalisé pour faciliter la compréhension des conditions d’accès, des démarches administratives et de l’impact de ces dispositifs sur la retraite future

• Diffuser le formulaire de demande de retraite progressive
• S’appuyer sur le parcours d’information sur le cumul emploi-retraite

Vérifier l’éligibilité au dispositif choisi 

• Pour la retraite progressive, s’assurer que le salarié remplit les conditions d’âge, de durée d’assurance et que son contrat est compatible avec une activité à temps partiel ;
• Pour le cumul emploi-retraite, vérifier que le salarié a bien liquidé l’ensemble de ses pensions et, en cas de réembauche dans l’entreprise, qu’un délai de six mois a bien été respecté entre le départ à la retraite et la reprise d’activité.

Adapter ou formaliser le contrat de travail 

• Dans le cadre de la retraite progressive, conclure un avenant au contrat de travail pour acter la réduction du temps de travail (entre 40 % et 80 %) ;
• En cas de cumul emploi-retraite, établir un nouveau contrat de travail (CDI ou CDD), qui peut porter sur une activité à temps partiel ou sur des missions ciblées (transmission de savoir, expertise, tutorat, etc.).

Veiller à ce que le salarié déclare sa situation auprès des caisses de retraite

Le salarié doit informer sa caisse de retraite de sa nouvelle situation :

• Dans le cadre de la retraite progressive : en adressant le formulaire et les justificatifs demandés ;
• Dans le cadre du cumul emploi-retraite : en précisant la nature de l’activité reprise, les coordonnées de l’employeur et la date de reprise dans le mois qui suit.

Mettre en place un suivi régulier

• Assurer un suivi administratif (évolution de la situation du salarié, respect des conditions,
• Anticiper avec le collaborateur la sortie définitive de l’activité et la liquidation totale des droits,
• Pour le cumul emploi retraite : faire connaître aux salariés concernés le formulaire de demande de retraite après un cumul emploi-retraite.

S’appuyer sur un bilan de compétences de fin de carrière

Le bilan de compétences de fin de carrière constitue un outil structurant de gestion des ressources humaines. Il permet au salarié d’effectuer un état des lieux approfondi de son parcours professionnel, de ses compétences acquises, ainsi que de ses aspirations en vue de la poursuite ou de l’évolution de son activité. 

Ce dispositif favorise ainsi la valorisation de l’expérience, la préparation à une mobilité interne, une transition vers un nouveau métier ou un projet de retraite active. Pour l’entreprise, il s’agit d’un levier pertinent d’anticipation des fins de carrière, de sécurisation des parcours professionnels et de transmission des savoirs clés. Intégré dans une politique globale de gestion des âges, le bilan de compétences contribue à maintenir l’employabilité des collaborateurs tout en accompagnant l’adaptation des organisations aux enjeux démographiques et métiers.

En savoir + sur le bilan de compétences

Comment faire ?

La mise en place d’un bilan de compétences de fin de carrière repose sur plusieurs étapes clés :

• Identifier les salariés éligibles, notamment ceux de 45 ans et plus, en CDI ou en CDD selon les conditions d’ancienneté définies par le Code du travail ;
• Financer le bilan via différents dispositifs : le compte personnel de formation (CPF), le plan de développement des compétences de l’entreprise, ou encore des dispositifs co-financés comme Transitions Pro.
• Proposer un accompagnement personnalisé par un prestataire externe agréé, qui assurera la neutralité et la qualité du bilan. Ce dernier se déroule généralement sur plusieurs semaines, avec des entretiens et des phases de travail personnel pour construire un projet réaliste et motivant.

Donner du sens à la dernière partie du parcours professionnel

La fin de carrière représente un moment charnière, où de nombreux salariés expérimentés aspirent à donner davantage de sens à leur activité tout en continuant à contribuer activement à la vie de l’entreprise. Capitaliser sur cette période permet à l’entreprise de pérenniser ses savoir-faire tout en répondant aux attentes d’engagement et de reconnaissance des collaborateurs les plus proches de l'âge de la retraite.

Objectifs

• Maintenir l’engagement des salariés expérimentés jusqu’à leur départ ;
• Valoriser l’expérience acquise en fin de carrière, dans ou hors du cadre professionnel habituel ;
• Organiser la transmission des compétences dans une logique d’utilité sociale ou collective.

Mobiliser les collaborateurs en fin de carrière dans des actions à impact social en dehors de l’entreprise

Le mécénat de compétences permet aux salariés de mettre leur expérience au service de causes d’intérêt général, tout en restant salariés de l’entreprise. C’est une réponse concrète aux attentes de sens en fin de parcours professionnel.

Il consiste à mettre à disposition, sur son temps de travail, un salarié volontaire auprès d’un organisme d’intérêt général – association, établissement scolaire, structure d’insertion, collectivité locale – sans perte de rémunération.

• L’entreprise continue à verser le salaire ;
• Elle bénéficie d’une réduction fiscale de 60 % des salaires chargés correspondant au temps de la mission, dans la limite de 0,5 % de son chiffre d’affaires.

Ce dispositif peut être mobilisé :

• à temps plein (ex. derniers mois d’activité avant le départ en retraite)
• ou à temps partiel (quelques jours ou demi-journées par mois).

Le mécénat repose sur le volontariat du salarié. Il peut être inscrit dans un plan d’action RSE, un accord GEPP ou proposé individuellement.

Mise en œuvre pratique

• Identifier les collaborateurs intéressés et les compétences mobilisables ;
• Sélectionner une structure d’accueil éligible (organisme reconnu d’intérêt général reconnus) ;
• Formaliser une convention tripartite précisant les objectifs, la durée et les responsabilités de chacun ;
• Accompagner le salarié avant, pendant et après la mission (préparation, suivi, valorisation de l’engagement).

Anticiper le départ en retraite des salariés de 50 ans et plus permet à l’entreprise de garantir une transition fluide, tant pour l’entreprise que pour les salariés concernés. Cette démarche favorise l’engagement des salariés jusqu’à la fin de leur parcours professionnel, prévient les départs anticipés et facilite la transmission des compétences. Pour les salariés, disposer d’un accompagnement structuré est essentiel pour mieux appréhender cette transition de vie, de sécuriser leurs droits, et d’envisager sereinement leurs projets futurs.

Comment faire ? 

• Organiser des ateliers collectifs d'information : ces ateliers peuvent être animés en interne (par les ressources humaines, la médecine du travail, etc.) ou confiés à des partenaires spécialisés tels que les caisses de retraite (CARSAT, MSA, AGIRC-ARRCO), les organismes de prévoyance ou des prestataires externes. Ils permettent de traiter des thématiques clés : démarches à engager, estimation des droits, impact financier de la cessation d’activité, retraite progressive, ou encore élaboration d’un projet de vie post-professionnelle. Ces sessions peuvent prendre la forme de demi-journées, réparties en modules (ex : « anticiper ma retraite », « comprendre mes droits », « organiser ma nouvelle vie ») ;
• Proposer des réunions d’information ciblées, dès 55 ans ou lors des entretiens de seconde partie de carrière, pour sensibiliser aux étapes préparatoires : utilisation des simulateurs de retraite, choix du bon moment pour partir, articulation avec un dispositif de retraite progressive ou un cumul emploi-retraite, etc.
• Mettre en place un accompagnement individuel, complémentaire aux temps collectifs. Il peut prendre la forme d’un bilan de compétences de fin de carrière, d’un entretien avec un conseiller retraite ou d’un échange spécifique avec les RH, pour affiner le projet du salarié et répondre à ses questions particulières ;
• S’appuyer sur des ressources fiables et des supports adaptés : des outils numériques sont disponibles pour simuler l’âge de départ, consulter le relevé de carrière ou initier une demande de retraite.
  • L’Assurance retraite – La retraite de la Sécurité sociale
  • Info Retraite – Portail public d’information
• Communiquer en interne de manière claire et anticipée : par l’intranet, les bulletins RH ou les entretiens individuels, afin que chaque salarié puisse identifier les ressources disponibles, les interlocuteurs à mobiliser et les dispositifs existants.        

À noter : Le « pacte de fin de carrière » est une mesure issue de l’accord national interprofessionnel (ANI) du 14 novembre 2024 sur l’emploi des salariés expérimentés, en cours de transposition législative. Il permet aux entreprises de négocier un accord collectif pour organiser la fin de carrière de leurs salariés expérimentés, en mobilisant différents leviers : aménagement du poste ou du temps de travail, accompagnement individualisé, transmission des compétences ou affectation d’une part de l’indemnité de départ à la retraite pour compenser un passage à temps partiel. Ce cadre souple vise à sécuriser la transition vers la retraite tout en valorisant les savoir-faire. 

Rendre possible et promouvoir l’engagement de ses collaborateurs dans des actions de parrainage favorise l’inclusion durable des travailleurs expérimentés dans le monde professionnel. Cette initiative permet également à vos équipes de développer de nouvelles compétences, d'élargir leur réseau professionnel et de se positionner comme des acteurs clés dans un programme à fort impact.

Participer au programme Talent Seniors proposé par l’APEC

Le programme Talents Seniors de l'APEC répond à ce double enjeu : accompagner des demandeurs d’emploi expérimentés (profils de cadres) dans leur recherche d'emploi et offrir aux entreprises un vivier de profils expérimentés dans un contexte de pénurie de talents. Ce programme permet aux chefs d’entreprises et collaborateurs cadres de développer de nouvelles compétences en accompagnant des demandeurs d’emploi (cadres) de plus de 50 ans dans leur démarche de retour vers l’emploi. Cet accompagnement, qui s’étend sur six mois, permet de renforcer leur confiance, d’élargir leur réseau et de mieux comprendre les exigences du marché local, tout en contribuant à réduire la durée de leur recherche d’emploi. 

Accéder aux témoignages des participants 

Comment faire ? 

Encourager ses collaborateurs à participer au programme Talent Senior proposé par l’APEC  : un consultant APEC se charge de la mise en relation entre les collaborateurs mentors et les demandeurs d’emploi expérimentés mentorés et accompagne le binôme tout au long du programme.

La communauté « Les entreprises s’engagent » est la première coalition public-privé dédiée à l’engagement des entreprises sur les grands enjeux sociaux, sociétaux et environnementaux. Elle fédère plus de 100 000 entreprises de toutes tailles et de tous secteurs, réparties sur l’ensemble du territoire, autour de thématiques prioritaires telles que l’accès à l’emploi des jeunes, des personnes en situation de handicap, des habitants des quartiers prioritaires de la ville et, depuis 2024, l’emploi des travailleurs expérimentés. 

La communauté a lancé, en octobre 2024, le programme « Les entreprises s’engagent pour l’emploi des seniors » qui vise à :

• Favoriser le recrutement de profils expérimentés ;
• Encourager le maintien en emploi des collaborateurs expérimentés ;
• Soutenir la formation continue et les transitions professionnelles en fin de carrière.

Chaque entreprise qui le souhaite est invitée à s’engager selon une nomenclature d’actions concrètes (accueil en immersion, mentorat, recrutement, etc.) et peut bénéficier d’un accompagnement (France Travail et Apec)  pour réaliser ses engagements.

Une approche territorialisée et collective

La force de la communauté repose également sur son maillage territorial, incarné par 101 clubs départementaux. Ces clubs proposent aux entreprises membres des temps d’échanges, des ateliers de partage de bonnes pratiques et des opportunités de rencontre avec de nouveaux talents prêts à rejoindre leurs équipes : pièce de théâtre interactive, job datings inversés, groupes de travail interentreprises… autant de formats qui permettent de changer de regard sur les 50 ans et plus, partager des bonnes pratiques et impulser des politiques RH innovantes et inclusives. Tous les événements sont accessibles en ligne.

Pourquoi rejoindre la dynamique ?

Rejoindre la communauté « Les entreprises s’engagent » c’est :

• Intégrer un réseau d’acteurs engagés et inspirants ;
• Accéder à des outils concrets et à un accompagnement sur mesure ;
• Valoriser ses actions et ses engagements ;
• Contribuer activement à une société plus inclusive et plus durable.

Comment faire ? 

• Renseigner les informations de son entreprise sur le formulaire d’inscription ;
• Sélectionner les engagements relatifs à la thématique « emploi des seniors » sur lesquels son entreprise peut se mobiliser cette année ;
• Bénéficier d’un accompagnement pour réaliser les engagements ;
• Participer à l’un des 1 500 événements de sensibilisation et de passage à l’action organisés chaque année ;
• Réaliser, chaque année, le bilan de ses engagements pour mesurer l’impact de son entreprise.