Étape 3. Stabiliser la gouvernance du projet

Quand vient l’heure de prendre une décision clé, avoir une gouvernance réactive est indispensable. Constituer une gouvernance c’est répondre aux questions : qui fait quoi, qui décide, qui pilote ? La gouvernance doit être stabilisée lorsque le projet entre dans sa phase opérationnelle.
Les partenaires impliqués dans la gouvernance mettent leur expérience au service de votre projet. Là encore, une gouvernance efficace est adaptée au type et à la taille de votre projet : faites simpl et pensez efficacité.

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De la même façon que pour l’identification du besoin ou la modélisation du projet, les modalités de définition et de stabilisation de la gouvernance du projet doivent s’adapter au type de démarche menée (enjeux propres au projet, problématique spécifique identifiée par un acteur, logique partenariale et collaborative, objectifs poursuivis…).

● S’appuyer sur la volonté des différents partenaires du projet de s’associer à la gouvernance de celui-ci, de tenir un rôle dans son pilotage.

● Répartir en amont les rôles entre les différents partenaires au sein de cette gouvernance.

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● Coécrire des conventions de partenariats ou une charte de fonctionnement.

● Oser mobiliser des formes juridiques innovantes.

La WAB Cité Numérique de Bergerac est une Société Coopérative d’Intérêt Collectif (SCIC) [1]. Le projet a vocation à rassembler en un seul lieu l’ensemble des rouages facilitant l’émergence de talents numériques et la création d’emploi. Les partenaires (entreprises, collectivités locales, organismes de formation) se sont regroupés dans une SCIC dont ils ont défini la gouvernance : organisation collégiale qui associe un collège « référent » (personnes physiques partenaires), un collège « territoire » associant les collectivités locales, un collège « R&D » associant les entreprises intégrées au projet, entreprises collaboratrices, organismes partiaires, personnes morales partenaires, etc.

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Adapter la gouvernance à la taille du projet : la structuration de la gouvernance du projet est d’autant plus importante que le nombre d’acteurs l’est aussi. Lorsque l’on a un acteur porteur principal, qui construit son projet au fur et à mesure avec l’optique de répondre à une problématique spécifique, dissocier le pilotage stratégique du pilotage opérationnel est moins crucial que lorsque 6 à 8 acteurs sont associés.

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● Définir et stabiliser une gouvernance à la fois souple et réactive.

● Faire dialoguer le calendrier de mise en œuvre du projet et celui de la gouvernance et du pilotage.

● Pouvoir compter sur un acteur « de terrain » qui fera le lien avec les différents bénéficiaires du projet.

Sur Écopôle Sud-Est (ZA de Rennes Métropole) – action visant à développer des solutions de multi-salariat pour encourager le temps complets et faire baisser le turnover – le club d’entreprises Activ’Est a tout particulièrement pesé dans la gouvernance du projet, puisqu’il est à la fois initiateur et garant de la réussite du projet : c’est lui qui communique, fait connaître, encourage les entreprises à adhérer et à s’inscrire dans la démarche.

● Gérer les équilibres entre les partenaires pour éviter la concurrence.

● Intégrer à la gouvernance du projet des acteurs capables d’apporter des effets de notoriété et de réseau

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● Les rôles sont mal définis, le pilotage est difficile et des incompréhensions s’installent.

● Une concurrence se crée à l’intérieur de la gouvernance.

● Le mode de gouvernance ne suscite pas l’adhésion et n’arrive pas à mobiliser les partenaires dans la durée.
Prévoir une gouvernance trop lourde, avec par exemple l’implication d’un nombre trop important d’acteurs, peut générer une « stratification », un risque d’essoufflement dans la conduite de projet et plus largement un manque de lisibilité dans la prise de décision.
Plus largement, une gouvernance qui deviendrait chronophage et finalement peu opérationnelle peut être un risque pour la conduite effective du projet.

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[1SCIC : société coopérative d’intérêt collectif : société de personne prenant la forme commerciale (SA, SAS ou SARL), elle permet d’associer toute personne physique ou morale de droit privé ou de droit public autour d’un projet commun. Ancrée sur un territoire géographique, ou au sein d’une communauté professionnelle ou encore dédiée à un public spécifique, elle doit obligatoirement associer des salariés (ou producteurs, agriculteurs, etc.), des bénéficiaires (clients, fournisseurs, bénévoles, etc.) et un troisième type d’associés (entreprises privées, financeurs, associations, etc.) pour se constituer.